威海造价全过程工程咨询管理服务欢迎来电 山东至信建设集团

  造价全过程工程咨询管理服务目前并没有一个完整的概念，但要做好全过程工程咨询工作，项目管理现场服务的环节不可缺少，毕竟所有设计及设计监理、投资控制、招标采购、合同法务等服务，都离不开现场面对面与实施机构、业主单位的沟通，这一特性决定了全过程工程咨询与长期在项目管理现场的业主、监理的职能有类似和重叠之处，加上冠以“全过程”的字眼，服务的内容和阶段又多，实践中常被定位为“第二监理”和“保姆”角色，让服务单位哭笑不得。

  造价全过程工程咨询管理服务由谁来牵头，业界众说纷纭。设计行业认为，设计阶段影响投资一般在85%以上，设计师更有能力来管控项目，而且国外的EPC一般称为“交钥匙工程”，在总价包干的情况下由设计师牵头负责，因此应由设计师牵头。造价行业认为，一个项目管来管去，终体现在费用上，项目管控好坏终体现在“少花钱多办事”，因此应由造价工程师牵头。监理行业认为，全过程工程咨询体现了质量、进度、安全、投资、现场综合性管控，监理行业的“三控制两管理一协调”基本与此契合，现场服务是全过程工程咨询必要的内容，也是监理行业服务的特色，因此应由监理工程师牵头。项目管理行业认为，全过程工程咨询是项目管理的延伸，设计、造价、招标采购、工程合同法务等都属于延伸的服务，因此应由项目管理工程师牵头。当然，这些争议在一定程度上也有***分而管之的因素。

  在工程建设领域，我国工程咨询服务行业要落实国家“一带一路”发展战略，逐步走出***，开拓和进入国际市场。目前障碍就是造价全过程工程咨询管理服务服务方式和服务标准满足不了国际市场的需要，影响工程咨询企业在国际工程建设市场的发展。开拓国际工程咨询服务市场，咨询企业需要具备满足国际市场需求的服务方式、服务标准和服务能力。当前，全过程工程咨询服务是国际上通用的组织模式之一，是国内企业在国际市场竞争必须具备的服务方式和服务能力。因此，完善和推进造价全过程工程咨询管理服务服务组织模式，培育全过程工程咨询服务企业，是落实国家“一带一路”发展战略进程中，国家赋予工程咨询服务行业的重要历史责任。工程咨询服务企业责无旁贷，必须勇敢地承担起这一历史重任。

  施工阶段是项目的实施阶段，也是项目从无到有的实现过程，具体咨询工作包括：工程采购（招***）、合同管理、工程监理、竣工结算等。在施工阶段，造价全过程工程咨询管理服务的主要任务是监督、管理、控制。施工阶段应当准确进行工程量计算，控制工程变更，依据合同督促施工进度，控制施工成本。工程监理的职责主要是控制项目的质量、进度和成本，在全过程工程咨询领域，工程监理更应担负起施工过程中项目管理的作用。施工阶段工程咨询的一项重要内容是预测可能发生索赔的诱因，并制定有针对性的防范措施，地减少索赔事件的发生。沟通并处理施工阶段反映出的设计问题，动态控制投资。

  目前多地开始大规模推进全过程咨询服务，并且公示了批和第二批全资项目的试点单位，那么问题就出来了。目前批和第二批的全过程工程咨询试点单位有造价全过程工程咨询管理服务服务的业绩吗？具备全过程工程咨询的***人才和***团队吗？这让我想起了PPP库，批入库的企业和个人，这些从根本上就没有参加过***的培训或者并没有相关业绩作支持，终把PPP做成了BOT，甚至有些伪还说PPP就是BOT! 然后各地的PPP项目陆续踩红线，导致PPP项目让很多人开始质疑。

  今天的造价全过程工程咨询管理服务服务也同样会走上当年PPP红线叫停的老路，全资领域由监理工程师作为主导或造价师，设计师等，单一领域咨询人员作牵头，这让小编苦笑不得！甚至有的企业负责人对人才的培养根本不重视，放话有关系就可以，什么***不***的！价咨询领域 是造价师，工程咨询领域 是咨询工程师，监理领域是监理工程师、设计院是设计师，全过程工程咨询领域，还是这些师在牵头在负责，请问这和单一领域的区别是什么？

  造价全过程工程咨询管理服务是为了从根本上解决单一领域咨询服务的弊端， 成本高，风险高，时间长，落地难，等等的以一系列问题。所以建议部分第三方咨询机构，企业赚钱是根本，但立足未来就必须掌握***技术！在推行全过程工程咨询中，怎么组织和运作一个咨询团队是一个棘手的问题。其关键在于认识到不同组织形式的优缺点

  全咨项目团队中，项目管理、监理等工作需要全职参与到临时的全咨项目团队，但对于造价、招标代理、设计等工作都是间断性的，对于一般规模的项目更多的可能会采用弱矩阵式（以职能管理为主），没有全过程工程项目管理师因此仍存在大量全资项目团队与职能部门之间的协调工作。如考核归职能部门还是归全资团队就是一个典型的问题。

造价全过程工程咨询管理服务 的泛娱乐化服务项目模式 1988年在我国逐渐点监理制，1996年宣布施行《建设工程监理要求》，推行强制监理规章制度。前期，造价全过程工程咨询管理服务曾反映出整个过程项目风险管理的特性，即说白了“三操纵、两管理方法、一融洽”，初心是期待在一定水平上代行“小区业主自管”职责。之后执行中，一方面因为沒有坚持不懈国际性行驶的以设计方案为***，促使造价全过程工程咨询管理服务监理公司科技含量及公信力不够，另一方面因为之后实行造价咨询公司、工程招标代理规章制度，使监理的项目投资操纵和项目风险管理职责被消弱，逐渐造成 监理名存实亡，转变成招标方的“质量员”、“专职安全员”，规划院也仅仅“绘图的”，导致了工程项目服务咨询的制度性切分——这被***人员称之为说白了的工程项目服务咨询“泛娱乐化”模式。
伴随着新项目规模的扩大，分中标单位平行面分包模式下，发包方的采购管理页面增加，交易费用俱增的。发包方逐渐采用向承包方集成的对策，并进一步将购置、设计方案集成到总承包方，从而产生设计方案-釆购-工程施工集成（EPC）模式，完成新项目造价全过程工程咨询管理服务管理效益的改进，选用1999年版 FIDIC 银皮书。EPC 也称交钥匙工程，支付与按承诺总价格及程序运行，一般不会再审批。EPC 是根据信任的集成现代性， EPC 的基本是协作，协作的前提条件是信任，信任主要表现为彼此不运用另一方的系统漏洞 。我国现阶段实行 EPC 欠缺信任基本，故用 EPC 集成之形，施严苛监管之实，称之为民主 EPC 模式。